En las organizaciones existen dos tipos de trabajadores: los que saben que se les paga para cumplir con el objetivo de un cargo determinado y se dedican a ello, y los que creen que la empresa debe soportar sus conflictos personales, crisis existenciales, pereza, mala actitud y queja constante. Estos últimos consideran que se les paga por el tiempo que permanecen en la organización y no por el valor que le agregan durante ese lapso.
Un empleado de verdad es consciente del porqué de su proceso de contratación. El problema es que muchas personas no suelen pensar ni en el porqué de sus propias vidas; viven cada día “porque sí” y creen que las empresas operan de la misma forma.
Algunas personas son contratadas para cargos operativos en los que deben dedicarse a hacer; sin embargo, surge la improductividad cuando la persona, en lugar de ejecutar, quiere hablar o pensar. Las fábricas logran minimizar este problema al contratar personal únicamente para operar máquinas durante un tiempo determinado; si el operador decide hablar o pensar en lo que no debe, llega el accidente y, con ello, la incapacidad laboral.
El personal contratado para hablar suele ocupar cargos de servicio al cliente, con turnos y horarios establecidos para brindar información. Resulta fácil medir su productividad por el número de personas atendidas, así como lo hace un médico en una EPS. Pero, ¿cómo activarle turnos o alarmas al personal operativo de limpieza, aseo y producción?
Por último, están las personas contratadas para pensar: aquellas que identifican necesidades, crean nuevos productos, se anticipan a las demandas del mercado y diseñan proyectos. Estas personas no necesitan “policía” para trabajar; funcionan solas por afinidad con su rol y nivel de consciencia. Pero, ¿qué hacer con los cargos operativos que se dedican a hablar en lugar de hacer, y que piensan en todo menos en agregarle valor a la organización?
Este “combo disruptor”, que se enfoca más en imponer sus caprichos que en adherirse a lo establecido, debe recibir educación institucional. Es vital comprender que no todas las personas logran dejar fuera de la empresa sus problemas personales o diferenciar la subjetividad de la objetividad. Para obtener los beneficios de un empleado sin este lastre, se debe educar e invertir en capacitación.
Muchas empresas enfocan sus inducciones únicamente en las funciones, olvidando que el personal necesita adherirse a valores específicos. Si su empresa no los tiene definidos, es hora de empezar por ahí. Un proceso de inducción debe permitirle al nuevo empleado sentir que es parte de una familia; son precisamente los empleados operativos quienes suelen tener más conflictos familiares y poca capacidad para integrarse a nuevos equipos.
Después de la inducción, se debe invertir también en capacitaciones, no solo orientadas a las funciones del cargo, sino a las necesidades personales y emocionales del personal. Cambiar de combo disruptor a empleado es cuestión de invertir en el desarrollo del personal.
Los empresarios deben recordar que, al crear empresa, se crean nuevas personas y nuevas oportunidades para que todos, de la mano, puedan alcanzar sus metas.
María Angélica Vega Aroca / Psicóloga
