El pasado 14 de enero el superintendente Nacional de Salud, Fabio Aristizábal Ángel, decidió intervenir el Hospital Rosario Pumarejo de López, HRPL, de Valledupar, para lo cual designó a Duver Vargas Rojas como agente especial interventor, para que a través de este el centro médico pueda salir de la crisis que desde hace varios años atraviesa. 

En ese sentido, y en aras de conocer cómo avanza el plan de acción que se entregó a 30 días de su posesión, EL PILÓN dialogó con Vargas Rojas, quien hizo un recuento de la crisis y las medidas que tomará para sacarlo de allí, entre las que se destacó el cambio en la modalidad de contratación.

A partir de la intervención usted tenía 30 días para entregar un plan de acción, ¿cómo avanza ese proceso?

Dentro de la resolución que dio inicio a la medida especial se establecieron varias responsabilidades para el agente interventor: La primera es que efectivamente tenía 30 días para presentar un plan de acción; 30 días para presentar un informe de diagnóstico situacional que permita evidenciar las situaciones encontradas en la entidad, que promovieron de una u otra manera la medida de intervención, y otras responsabilidades. 

Ya nosotros hicimos la entrega oficial del plan a la Superintendencia, tengo inclusive el documento porque también voy a hacerle entrega a la Secretaría de Salud departamental, a la Gobernación del Cesar y estaré haciendo una respectiva socialización del diagnóstico ante los trabajadores de la entidad. El diagnóstico consta de 118 hojas. 

Por otra parte, la próxima semana tenemos mesas de negociación con la Superintendencia y las EPS, y unas visitas del Colegio Médico. 

Además de los 72 hallazgos y los desfalcos financieros, ¿en qué condiciones encontró el hospital?

Dentro del diagnóstico situacional encontramos falencias de orden administrativo, financiero, jurídico, asistencial y de sistemas de información. 

Desde el punto de vista asistencial, evidenciamos que la entidad cuenta con una infraestructura idónea pero con una capacidad instalada subutilizada, es decir, a pesar de la infraestructura que tiene, de sus equipos biomédicos, de sus insumos, y de su personal, el día de la posesión esa subutilización no superaba el 25% o 30%, lo que quiere decir que los servicios estaban prácticamente desocupados. 

En otras palabras, el quinto piso de la torre especialista estaba cerrado; la Unidad de Cuidados Intensivos, UCI, neonatal estaba cerrada; los dos ascensores de la entidad se encontraban fuera de servicio; había fallas en el sistema del aire comprimido de la entidad; dificultades críticas en la infraestructura para cumplir con los estándares mínimos de habilitación en salud mental, en esta área se evidenció que no hay políticas de seguridad del paciente, así que hay que reestructurar la política y el modelo de la prestación del servicio para las personas que lleguen a esta unidad, porque no hay mobiliarios ni equipos biomédicos idóneos. 

Adicionalmente, solo hay 2 ambulancias funcionando y una de ellas ya está fuera de servicio desde hace varios días; encontramos un parque automotor de 3 vehículos totalmente obsoletos; evidenciamos bodegas con almacenamiento de equipos biomédicos obsoletos y fuera de servicios, residuos, basuras y documentos que no deberían estar en esas bodegas porque generaban focos de contaminación.

Desde el punto de vista administrativo nos encontramos que el personal estaba muy desanimado, desorientado, que al personal de planta se le estaba adeudando un mes y que al personal vinculado por asociación sindical se le estaba debiendo alrededor de $20.000 millones que significan, en tiempo sin recibir salario, entre 1 o 16 meses, situación que afecta, de una u otra manera, la motivación del personal. 

De igual forma, evidenciamos desde el punto de vista financiero que el hospital en el 2020 cerró con un déficit presupuestal de $31.480 millones y el 2021 lo terminó con una pérdida de $43.000 millones, eso quiere decir que los ingresos que tiene la entidad no cubren todas las obligaciones y los gastos. 

Entre un año y el otro la situación se acrecentó pero el problema estaba en la facturación, por eso revisamos la venta del servicio de salud y encontramos que el ingreso promedio en el 2020 era de $4.000 millones y que en 2021 era de $3.600, lo que quiere decir que se venía reduciendo porque no estaban vendiendo, pero no lo hacían porque los usuarios no estaban llegando al hospital.

En la parte administrativa también encontramos que en la modalidad de contratación que se venía haciendo con asociaciones sindicales, con alrededor de 19 contratos y 9 asociaciones que abarcan al personal de salud que está vinculado con ellos de manera directa, hay inoportunidad en el pago de la seguridad social, es decir, que muchas de las personas que están trabajando en el hospital no tienen la seguridad social paga o presentan mora en la misma. 

Entre estos temas y muchos más, decidí, para salvar al hospital de procesos administrativos sancionatorios, no renovar las asociaciones sindicales desde el mes de marzo, vamos a contratar al personal de manera directa, es decir, contratos de prestación de servicios, y esto será de manera transitoria. 

La idea es retirar las asociaciones sindicales, contratar de manera temporal por prestación de servicios, pero en el futuro, que no es muy lejano, adoptar las plantas temporales.

Desde el punto de vista contable encontramos muchas inconsistencias en el estado financiero con lo que realmente tiene la entidad. 

Evidenciamos que hay unos pasivos que superan los $122.000 millones y dentro de estos encontramos que $16.000 millones se le deben a los proveedores, $20.000 millones al personal médico y hay unas provisiones de contingencias y litigios que superan los $53.000 millones, y a pesar de que no es una obligación cierta, hay unas demandas en contra de la entidad que en cualquier momento, si se llega a presentar un fallo de segunda instancia, nos obligarían a pagar esos $53.000 millones, lo cual empeoraría la situación financiera de la entidad y la dejaría en riesgo ante un proceso de liquidación. Es un escenario poco favorable, pesimista.

Nuestra idea es revertir estas cifras, y empezar a garantizar la operación corriente, es decir, que no se sigan generando deudas, en otras palabras, que lo que se está prestando permita cubrir los costos y los gastos de operación.

¿Desde que está en la gerencia del hospital ha habido reducción de personal?

No, todo lo contrario, yo tengo la imagen clara de que hay que regenerar la imagen corporativa de la entidad, la misión, visión, objetivos, y socializarlos ante el personal, pero yo sé que recuperar la credibilidad y la confianza institucional solo se hace a través de la prestación del servicio. 

Yo puedo cambiar la imagen, el logo y demás cosas, pero si yo no garantizo la prestación de los servicios, los usuarios van a salir con una insatisfacción total y el voz a voz seguirá generando un desprestigio en la comunidad. Por eso el personal no se ha venido reduciendo, sino fortaleciéndose el área misional. 

Cuando hicimos la toma no teníamos alrededor de 12 especialidades y en el tiempo que llegamos aquí, de manera escalonada, prudente y racional, hemos contratado 10 y 2 están en trámite. Evidentemente el personal se ha venido fortaleciendo en la medida que las necesidades lo van ameritando, al punto de que reabrimos la UCI neonatal.

Aparte de la reapertura de la UCI neonatal, ¿qué otras áreas se han abierto?

La reapertura de esa área es solo un abrebocas porque nosotros estamos garantizando también el tema de los insumos, en reabrir el plan ‘canguro’ porque no está funcionando, impulsar el Banco de Leche Materna y hemos venido garantizando también la contratación de especialidades quirúrgicas que no se tenían. 

¿Ha recibido presiones políticas?

En lo absoluto, el hospital bajo medida de intervención permite un blindaje desde el punto de vista político, se tiene y se garantiza la autonomía administrativa, financiera y jurídica para tomar las decisiones que mejor le beneficien a la entidad. No existe en este momento ningún tipo de presión política.

¿Cuándo empezaríamos a ver mejoras en el hospital?

Dentro de la medida planteamos 1 año pero es difícil revertir en ese tiempo lo que se dejó de hacer en 5 años o más. Nosotros estamos haciendo grandes esfuerzos para estabilizar la operación corriente del hospital, yo no puedo entrar a sanearlo porque el agente interventor no tiene la varita mágica para hacerlo, hay que hacer una gestión. 

¡Yo heredé unos pasivos de $120.000 millones y debo entrar a depurar si esos pasivos son ciertos! Cuando ya tenga inventariadas mis deudas y lo que me deben, debo entrar a gestionar los recursos con el orden departamental y nacional y eso puede llevar varios meses. 

Finalmente, ¿quién es Duver Vargas y qué experiencia tiene en intervenciones hospitalarias?

Yo soy un economista especializado en gerencia de proyectos, especializado en administración de salud, llevo alrededor de 15 años en el sector de salud. He estado vinculado al Hospital de San José del Guaviare, el Hospital Departamental de Villavicencio, el Hospital Regional de San Marcos y ahora en el Hospital Rosario Pumarejo de López. 

Soy agente especial interventor, y estoy inscrito en el registro de interventores, liquidadores y contralores de la Superintendencia Nacional de Salud desde el 2019.

Ketty Gutiérrez Maestre/EL PILÓN 

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