Es muy frecuente escuchar acerca de las dificultades financieras que viven la mayoría de clínicas y hospitales del país. En el sector público existen problemas estructurales que no guardan la misma similitud con el sector privado, dado que los manejos políticos de cada director hospitalario pasan por situaciones puntuales de ineficiencia en la administración pública que casi siempre van de la mano con los temas de corrupción y burocracia.
Las clínicas privadas viven un panorama igual de caótico. Aunque con un manejo de dirección diferente al del sector público, reflejan el mismo drama de injusticia laboral con el no pago de nóminas a todo su personal que se contrata de forma directa e indirecta, el retraso a los proveedores, y contratista en calidad de prestadores de servicios, situación que se agudiza por la cantidad de meses atrasados.
Para estas dificultades del sector salud privado existe una “explicación financiera”, por esto nos detendremos en el flujo de caja de las clínicas, donde el ciclo de la recuperación de cartera se encuentra presionado por una iliquidez que se deriva en el atraso extremo de las EPS para cumplir con las expectativas de efectivos proyectadas por las IPS.
Hasta el momento todo tendría una explicación muy coherente y válida, dando crédito a la tesis en la que es correcto afirmar que: el sistema de salud ha sido un fiasco por su ineficiencia para que los órganos de vigilancia y control obliguen a que las EPS cumplan con los tiempos de pagos a las clínicas. Causa entonces curiosidad, ¿cómo se puede estar en una situación crítica sin recibir pagos de salarios por más de 6 meses?, y al mismo tiempo se construye con recursos de financiación un nuevo bloque de hospitalización; una ampliación de UCI para tantas camas; la nueva sede de la urgencia y, en fin, ¿qué lectura se le podría dar a un escenario financiero en el que se toman decisiones de inversión en infraestructura con un amplio déficit de caja?
Lo primero que tendríamos que decir es que el flujo de caja correspondiente al capital de trabajo está financiando las inversiones de largo plazo, algo que no debería ser procedente por las áreas financieras.
La decisión de inversión en el desarrollo y crecimiento debe ser viabilizada con el visto bueno de un departamento financiero de alto nivel, no hay argumentos técnicos que soporten la decisión de los directivos para ordenar inversiones de infraestructura en tiempos de iliquidez sin que se considere la capitalización en este sentido.
Antes, por el contrario, se debería estar incrementando hasta en 6 veces el capital de trabajo de una IPS con la capitalización accionaria de estas organizaciones. En los indicadores financiero de liquidez (razón corriente y prueba ácida) se indica que por cada peso que debes cuentas con uno, dos o tres para cumplir con tus obligaciones de corto plazo; los rangos entre uno a tres, e incluso hasta 4, son confiable para un sector comercial sin políticas de créditos; para el caso del sector salud los indicadores de liquidez deben ser mucho mayores teniendo en cuenta las edades de carteras tan prolongadas que se evidencian en sus informes.
Es posible que exagere si sugiero que por cada peso que la empresa deba en el corto plazo, se debe tener un efectivo de hasta 6 pesos para respaldar las obligaciones; pero cuando observas que existen en el país clínicas que deben hasta más de doce meses de sus nóminas, entonces podría estar siendo prudente en mi exageración.
La ambición para un desarrollo empresarial debe ser estructurada desde una planificación estratégica que omita la improvisación en la toma de decisiones. La diversificación en el servicio es un punto clave ante el riesgo comercial en un segmento que no es viable financieramente, aunque comercialmente lo sea.
El ejemplo más claro lo podemos observar en las clínicas líderes en servicio, remuneración y contratación; su mayor facturación está soportada en pacientes particulares como estrategia de su modelo de negocio para diversificar considerablemente en este segmento.
Si las estructuras empresariales carecen de prospectivas de alta gerencia en sus planes de gestión estratégica, las emociones de profesionales emprendedores se convertirán en el norte de las clínicas, a falta de planes negocios bien estructurados, y recurriendo a la toma de decisiones de corto plazo, las empresas entonces buscan “el desarrollo” sobre la improvisación, tomando decisiones de carácter urgente sin que se pueda trabajar sobre lo verdaderamente importante.
En estos casos es normal que se busque el ahorro de recursos con reglas de contratación indebida; la vinculación de personal soportada en contratos de prestación de servicio, tercerización laboral y con empresas de intermediación laboral. Dejar el talento humano misional en un tipo de contratación no directa es como perder el timón de un carro en una competencia automovilista, si se pierde el control se pierde la calidad del servicio.
El resultado de un personal subcontratado con remuneraciones bajas se refleja en uno de los sectores del país con la mayor estadística en sus sistemas de PQRS (peticiones, quejas, reclamos y sugerencias).
Adoptar un sistema de salud que garantice la libre competencia permitiendo que las personas escojan sus servicios por gusto y no por necesidad les puede cambiar la dirección gerencial a muchas IPS del país.